據報道，雙彙對史密斯菲爾德47億美(měi)元的(de)現金(jīn)收購(gòu)在引起廣泛關注的(de)同時，也(yě)再次将中國企業(yè)通過跨境并購(gòu)獲取技術(shù)和(hé)品牌，提升自身核心競争力的(de)優勢發展凸顯出來。
　　事實上(shàng)，跨境投資和(hé)并購(gòu)傳統上(shàng)可(kě)以分(fēn)爲兩類。第一類的(de)目的(de)是爲了更好地(dì)利用(yòng)企業(yè)現有(yǒu)的(de)技術(shù)、管理(lǐ)和(hé)資金(jīn)等方面的(de)優勢，通過跨境投資或并購(gòu)來降低運輸成本，繞開(kāi)貿易壁壘，更好地(dì)開(kāi)拓海(hǎi)外市場(chǎng)。二戰後許多西(xī)方國家的(de)海(hǎi)外投資就屬于此類。

　　第二類跨境投資和(hé)并購(gòu)的(de)起因在于，随著(zhe)本國經濟的(de)發展，勞動力等各項成本上(shàng)升，使得一些産業(yè)的(de)比較優勢逐漸消失；這類跨境投資和(hé)并購(gòu)将這些産業(yè)轉移到(dào)國外，利用(yòng)海(hǎi)外低廉的(de)資源和(hé)勞動力來維護和(hé)延續其競争力。一個(gè)很好的(de)例子就是日本公司在20世紀六七十年代的(de)一系列海(hǎi)外投資。

　　但(dàn)國内企業(yè)海(hǎi)外并購(gòu)的(de)目的(de)與上(shàng)述兩類均有(yǒu)不同。進行(xíng)海(hǎi)外并購(gòu)的(de)中國公司往往在國際市場(chǎng)上(shàng)并不具備競争優勢，其并購(gòu)的(de)目的(de)就是希望以此獲取品牌或技術(shù)，打造和(hé)提升自己的(de)核心競争力。雙彙對史密斯菲爾德的(de)收購(gòu)就反映了這種思路(lù)。當然，爲這種目的(de)進行(xíng)跨境并購(gòu)并不是中國獨有(yǒu)的(de)，其他(tā)發展中國家也(yě)有(yǒu)過類似的(de)嘗試；另一方面，西(xī)方企業(yè)的(de)并購(gòu)雖然也(yě)有(yǒu)不少(shǎo)是爲了獲取技術(shù)、品牌，但(dàn)即使在那樣的(de)收購(gòu)中，收購(gòu)方一般仍比目标公司具有(yǒu)更強的(de)綜合競争力和(hé)技術(shù)實力，收購(gòu)的(de)目的(de)是爲了填補技術(shù)或産品上(shàng)的(de)空白或是擴展業(yè)務。

　　中國企業(yè)跨境并購(gòu)的(de)特有(yǒu)目的(de)帶來了特有(yǒu)的(de)挑戰。在任何組織中，權威可(kě)以分(fēn)爲兩種，一是源于産權和(hé)職務等因素的(de)正式權威，二是源于知識、技能(néng)和(hé)信息等因素的(de)非正式權威。在傳統的(de)跨境并購(gòu)後，收購(gòu)方同時擁有(yǒu)基于産權的(de)正式權威和(hé)基于知識技能(néng)的(de)非正式權威，兩者疊加能(néng)産生較大(dà)限度的(de)勢能(néng)，推動整合産生協同效應。當然，即使在那樣的(de)條件(jiàn)下，整合也(yě)未必一帆風順。

　　但(dàn)就典型的(de)中國企業(yè)跨境并購(gòu)而言，中國企業(yè)作爲收購(gòu)方雖然在産權上(shàng)居主導地(dì)位，在知識技能(néng)方面卻處于劣勢，基于知識技能(néng)的(de)非正式權威與基于産權的(de)正式權威相(xiàng)分(fēn)離(lí)、甚至可(kě)能(néng)相(xiàng)沖突，從而大(dà)大(dà)增加了整合的(de)難度。

　　并購(gòu)完成後，目标公司管理(lǐ)層和(hé)員工(gōng)的(de)利益更多地(dì)仍還是與其所在公司一緻，往往并沒有(yǒu)對收購(gòu)方的(de)公司整體産生深度認同，所以在知識技術(shù)的(de)分(fēn)享上(shàng)缺乏動力。而且，在許多情況下，知識技術(shù)的(de)分(fēn)享意味著(zhe)目标公司非正式權威的(de)流失，從而削弱目标公司将來與收購(gòu)方在經營自主權、資源分(fēn)配、利潤留成、薪酬等方面的(de)談判地(dì)位，因此可(kě)能(néng)會(huì)遭到(dào)目标公司的(de)抵觸。目标公司甚至可(kě)能(néng)會(huì)擔心知識技術(shù)的(de)分(fēn)享導緻工(gōng)作崗位的(de)流失，而對此采取反對态度。出于這種擔憂，在中國企業(yè)的(de)一些跨境收購(gòu)中會(huì)規定某些特定的(de)技術(shù)或知識産權不得向中方轉移，這種約束有(yǒu)時來自目标公司，有(yǒu)時則是當地(dì)政府爲了保護就業(yè)而要求。

　　另一方面，中國企業(yè)要達到(dào)收購(gòu)的(de)協同效應必須促成目标公司在資源、技術(shù)等方面核心競争力的(de)分(fēn)享推廣，這要靠中國企業(yè)自己從目标公司那裏去挖掘獲取，并進一步消化吸收，爲此有(yǒu)時還需要克服來自目标方的(de)阻力。所以，中國企業(yè)首先要問的(de)一個(gè)問題是，自己是否具備足夠的(de)能(néng)力和(hé)人(rén)才來做這種挖掘、獲取乃至消化吸收的(de)工(gōng)作。

　　這種挖掘和(hé)消化工(gōng)作的(de)難度還取決于所需擴散分(fēn)享的(de)核心競争力的(de)性質。如(rú)果所需擴散分(fēn)享的(de)是清晰明(míng)确的(de)資産或法律權利（如(rú)商标或專利的(de)使用(yòng)權），工(gōng)作相(xiàng)對簡單。如(rú)果所需擴散分(fēn)享的(de)是工(gōng)藝、生産流程等嵌入于組織和(hé)運營中的(de)知識技能(néng)，分(fēn)享就需要目标公司員工(gōng)的(de)深入配合，難度較大(dà)。如(rú)果産生協同效應所需擴散或分(fēn)享的(de)是企業(yè)管理(lǐ)制(zhì)度和(hé)文(wén)化，難度則較大(dà)，因爲這不但(dàn)需要目标公司的(de)員工(gōng)配合，還需要與收購(gòu)方自己的(de)制(zhì)度和(hé)文(wén)化相(xiàng)結合，爲此收購(gòu)方往往必須改變和(hé)調整自身的(de)管理(lǐ)和(hé)企業(yè)文(wén)化。

　　比如(rú)，雙彙要學習(xí)史密斯菲爾德的(de)食品安全管理(lǐ)體系，就可(kě)能(néng)需要對其自身的(de)管理(lǐ)制(zhì)度作出調整，對其企業(yè)文(wén)化乃至人(rén)員觀念提出新的(de)要求。在這樣的(de)情況下，中國企業(yè)需要問自己，我們真地(dì)準備好了要做這些改變嗎？

　　如(rú)果中國企業(yè)在技術(shù)或管理(lǐ)上(shàng)處于劣勢，收購(gòu)後如(rú)何處理(lǐ)與目标公司的(de)關系也(yě)是一個(gè)問題。一個(gè)常見的(de)擔心是，中國企業(yè)會(huì)過度幹預目标公司的(de)經營，導緻其業(yè)務水(shuǐ)平和(hé)産品質量的(de)下降，乃至品牌價值和(hé)高(gāo)端人(rén)才的(de)流失。爲了避免這種情況（以及外方對裁員的(de)擔心），不少(shǎo)中國公司在收購(gòu)時會(huì)承諾在目标公司的(de)管理(lǐ)層、運營、員工(gōng)等方面保持不變。雙彙宣布收購(gòu)史密斯菲爾德時就作出了這個(gè)承諾，吉利收購(gòu)沃爾沃時也(yě)曾作過類似的(de)承諾。但(dàn)是必須看到(dào)，這種承諾是不得已而爲之，有(yǒu)其本質的(de)不合理(lǐ)性：在理(lǐ)想情況下，收購(gòu)方應該在交易後将雙方業(yè)務、産品協調優化和(hé)整合，而不是各自爲政；而且，這種承諾消除了對目标公司管理(lǐ)層應有(yǒu)的(de)業(yè)績壓力，因此收購(gòu)方需要考慮采用(yòng)什(shén)麽辦法來保持對管理(lǐ)層的(de)激勵和(hé)約束。

　　即使承諾不改變目标公司的(de)管理(lǐ)層、運營和(hé)員工(gōng)，也(yě)并不等于中國企業(yè)不需要對目标公司的(de)經營狀況保持高(gāo)度關注及應有(yǒu)的(de)控制(zhì)。爲此中國企業(yè)應至少(shǎo)做到(dào)幾點。

　　首先，中國企業(yè)應維持目标公司正常的(de)公司治理(lǐ)制(zhì)度，在董事會(huì)層面對目标公司的(de)運營制(zhì)定計(jì)劃、作出指導和(hé)要求，并對其重大(dà)投資、舉借債務、股利分(fēn)配等重大(dà)行(xíng)爲保有(yǒu)決策權。

　　其次，中國企業(yè)要有(yǒu)對目标公司的(de)監控權，能(néng)夠從目标公司的(de)财務和(hé)營運信息系統中自主實時獲取信息，并與目标公司的(de)内部控制(zhì)部門直接對接。而且，中國企業(yè)應建立與目标公司外部審計(jì)師(shī)的(de)直接溝通渠道，要求審計(jì)師(shī)向中國企業(yè)直接負責。如(rú)果沒有(yǒu)适當的(de)防範措施，目标公司存在失控的(de)風險。

　　長期而言，目标公司不可(kě)能(néng)永遠地(dì)處于母公司的(de)正常管理(lǐ)之外。中國企業(yè)需要建立國際化的(de)組織架構、管理(lǐ)體制(zhì)乃至企業(yè)文(wén)化，逐漸加強其各部門和(hé)業(yè)務領域與目标公司的(de)協作，促進雙方全方位的(de)聯系和(hé)融合，避免把目标公司作爲一個(gè)孤懸的(de)實體，隻與企業(yè)的(de)較高(gāo)管理(lǐ)層或國際部聯系。

　　研究中國企業(yè)的(de)跨境并購(gòu)，必須認識其中國特色。中國企業(yè)海(hǎi)外并購(gòu)的(de)目的(de)和(hé)驅動因素帶來了特有(yǒu)的(de)挑戰，需要中國企業(yè)認真思考和(hé)應對。